股票交易大本营小编为您介绍企业财务战略管理的主要问题及对策：
1. 核心竞争力和财务战略目标的确立
存在 财务战略制定过程中的主要问题之一是财务战略不以公司整体战略为基础或公司整体战略不以公司真正的竞争优势为基垂墒行星橥?，导致财务战略目标不合理、不稳定。
由于核心竞争力是企业长期盈利的源泉，是企业持续竞争优势的根本原因，因此企业的财务战略目标应建立在核心竞争力的基础上。 普拉哈拉德和哈梅尔首先提出了企业核心竞争力的概念。 他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”。 三者的关系就像一棵树“核心竞争力是根。企业要想在冠层中保持业务单元的长期盈利能力，就必须以强大的核心竞争力为基础。
要识别企业的核心竞争力，首先要做的是对企业进行SWOT分析，认清优势（S）、劣质（W）、机会（O）和威胁（ T) 企业所面临的，然后根据以下三个标准来确定企业的核心竞争力： 1. 核心竞争力必须具有延展性，即能够不断地创造新产品，使企业能够进入一个潜在的广阔领域
2. 必须是独一无二的，即难以被竞争对手模仿。
3. 能够为实现其价值做出关键贡献
既然核心竞争力是根本原因 e 公司的可持续竞争优势长期保持不变，以此为基础建立的企业和财务战略目标是相对合理和相对稳定的。
2. 协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理存在一个困境，即如何协调长期财务战略 战略与短期财务计划（如预算）的关系。 一方面，财务策略不能太细化和程序化，与短期财务计划的联系不能太紧密，以免财务策略管理成为日常控制体系，违背财务管理目的。 战略管理； 另一方面，财务策略也不能太空。 与企业短期财务计划的联系过于模糊，使得财务战略无法执行。 笔者认为，解决上述问题，可以考虑以下两个方面：
1.将企业财务战略划分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。 Andre A. Deval 认为，企业战略应该分为战略发展计划和战略运营计划。 其中，前者以企业发展为中心，着眼于企业未来发展的机遇。 其主要行动包括开发新市场、研究和开发新产品以及建立新的分销渠道。 它将对企业未来的盈利能力产生影响。 长期而深远的影响； 后者以公司当期利润为中心，着眼于公司当前经营的改善，其主要动作是减少现有产品和分销渠道。分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2. 将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3. 为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
五、结论
笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。
