手握20亿品牌的金融危机分析？ 持有20亿品牌如何分析金融危机？
天宇的特点之一是：唯一的国企艺人经纪公司——这个问题最有趣的表达就是王鹏曾经宣称“李宇春是国有资产”
p>《快乐男孩》冠军陈楚生与天宇传媒尚未开庭解约，“超女”何洁突然宣布反对天宇传媒股市行情网。
这是一个多事之春，尤其是在为2009年的“快乐女孩”创造势头的时候。
针对陈楚生的离去，天宇索赔2600万元，以表示遭受的严重损失。 何洁的叛逆，更是致命的。
与陈楚生抱怨天宇不支持其音乐发展不同，天宇已经发布了两张制作精良的唱片，宣传成本高昂。 超女冠军李宇春虽然名气更大一些，但李宇春是天宇和太和麦田经纪人合作的歌手，何洁是天宇享受全职。 天宇在何洁身上投入了大量资源。 她和李宇春关于“天宇一姐”的争执一度在粉丝中火了起来。
在他们之前，周笔畅、张良英、尚文杰都曾演过“月雨”事件的场景。 他们的共同点是在宣布解除合同时对天宇的“血泪投诉”。 无论是没有出过专辑的陈楚生，还是出过两张专辑的何洁，都宣称天宇对音乐的关注度并不高。
把一大批艺人推上聚光灯下，造就了世界级的娱乐现象，天宇传媒和湖南广电作为老大，绝对不能预料到这样的情况。
据《东望周刊》调查，天宇品牌价值20亿元，却没能抓住超女火爆期的上亿商机， 一度陷入金融危机。 原来的管理也被撕掉了：在各大机场书店，一本名为《Very Match Ring》的书被摆在显眼位置。 这本由畅销书《青瓷》作者浮石所著的新书，宣告了天宇传媒原副总经理王伟及其团队与天宇分道扬镳。 王伟甚至在湖南广播电视大楼对面的广告牌上宣布了挑战。
问题出在哪里？
改革
在一定程度上，天宇传媒的诞生源于湖南广电原负责人魏文斌的感慨：湖南卫视《还珠》成为 赵薇、林心如、范冰冰、张铁林当红，但湖南广电要邀请他们，却动弹不得。 我们为艺人管理失去了什么？
魏文斌的话让正准备开艺人经纪公司的湖南卫视娱乐频道主任张华丽受到了启发。
1996年至2000年湖南广电第一轮改革后，以《快乐大本营》为代表的湖南卫视，风光无限，但在2002年进入瓶颈期， 整体方案创新没有突破。 广告业务呈下降趋势。
湖南广电由此开始了以公司化、市场化为主题的第二轮改革。 2003年年会上，宣布成立艺人管理公司-天宇 娱乐频道副总监导王鹏被任命为总经理，企划部副主任王伟被任命为副总经理。
湖南广电给了天娱一个巨大的政策突破：允许私人资本进入。有香港背景的天博宏达广告公司（天中文化的全资子公司）随即入常
这个时候的天娱还非常低调，并没有显露出它日后将整个娱乐界折腾得翻江倒海的能量。他们还没有清晰地意识到“超级女声”的巨大品牌价值。
负责谈判的王伟向《瞭望东方周刊》介绍说：谈了三个月，最后以300万注册。资金方面，娱乐频道150万，天博宏达150万，但后者占35%，而娱乐频道占60%。因为娱乐频道另外拿出两辆车和艺人资源，“星姐选举”、“超级女声”两个品牌作价二十几万。35%这个数字的提出并没有明确的折算依据。“当时谁也没谱。”
王鹏仍然是处级干部，王伟则保留副处长待遇，保留编制。
商机
为了接轨市场前沿，天娱离开位于中部地区的湖南，将注册地选择在上海。
“一开始是盲目的，一段时间后公司的发展才慢慢出现轮廓。”王伟对本刊记者说，公司的成立让大家“感觉松了绑一样，想做什么就做了”。天娱甚至将长沙的选美品牌“星姐”拓展到了马来西亚。
300万元很快就被各式规模庞大的活动消耗殆尽。2005年5月，天博宏达将所属35%股权以149万元转让给娱乐频道。现任湖南卫视副台长的张华立对本刊记者分析说：分手的原因是双方对于艺人在市场化操作上的观点不同，“毕竟天娱是一家国有企业，不能完全按照民营企业的方式去操作。”
天娱在市场化的道路上后退一步，国有股份升到95%（剩下的5%股份属于王鹏，2008年被娱乐频道以文件形式收回），陷入第一次财务危机。工商资料显示，截至2005年3月，天娱传媒亏损100余万元。
但也就是这个时候，超级女声突然火爆。“我们3月份还在借钱过日子，发不出工资，到5月份，账上一下子冒出来1000多万。”王伟说。那时虽然才刚刚开始报名，刚刚确定几个赛区，但是，敏感的企业已经看好了这个品牌。
最先行动的是温州企业，购买分赛区的冠名。他们攻势凌厉，连跟天娱传媒的人都没见、合同也没有签，就往天娱账户上打钱。天娱财会人员常常搞不清几万几十万的钱是从哪里来的，直到几天以后对方打电话问他们收到钱没有，这才一一对上号。“工作人员说合同没签，我们只能把钱给你退回来，他们说千万别，钱你们先存着，差多少我补多少。”
超级女声打造了一个疯狂的利益链条。电信运营商、广告商、网络公司、娱乐包装公司、SP，都收获颇丰，蒙牛依靠冠名获得“酸酸乳”300%的销售增长，毛利近6亿。
根据2006年中国社科院出版的《文化蓝皮书》，“超女”各环节直接参与者所获直接经济回报超过7.6亿元，“超女”对社会经济的总贡献至少达几十亿元，按照品牌估价的一般方法，其商业价值将超过20亿元。
作为品牌持有者，天娱面临一个世界级的商机。“2005年是上海天娱传媒最顶峰的一年，财富和名声来得太快，大家没有任何心理准备。问题是，当我们有了财富和名声以后，后面的路该怎么走。”王伟说。
2007年，天娱获得6000万收入，当时，娱乐频道收入也才六七千万，而且要交一半给电广传媒［22.17 -2.16%］。
然而，天娱随后进入坠落轨道。2007年12月9日，天娱在上海八万人体育馆办了“2007三生有幸马拉松演唱会”，号称国内娱乐王国天娱传媒的一场三年成长秀。然而，据王伟所知，这场演出没有找到演出商，“舞台场租、灯光、音响等演出的一切环节全部由天娱负责，花费三四百万，收回来不到一百万。”
此时的天娱，重新面临财务危机。2008年4月，天娱开始降薪裁员。
国企
手握价值20亿的品牌，却陷入财务危机。
追问原因，可以发现天娱的一个特点：唯一的国有企业艺人经纪公司——对这一问题最娱乐化的表现是王鹏一度宣称“李宇春是国有资产”。
“当时如果是多元化的股东，一定不会放弃这么好的发展机会。”王伟认为，天娱在市场化道路上退步是问题的症结所在。
2005年至2007年，各路投资者踏破门槛，但是均未能入股天娱。2008年，娱乐频道甚至发文收回原董事长王鹏5%的股权。天娱成为彻底的国有企业。
作为局内人，王伟对这一问题有另一种解读：当时过于容易而突然的赚钱，让决策者丧失了引进战略投资者的改革危机感。“领导甚至有一种错觉：做生意这么简单，叫谁去干都行。”
一直兼任总经理的王鹏不得不在超女活动期间奔走于全国各地活动现场，亲自应对一轮轮公关危机。
“这个时候应该引入一个职业经理人，但是谁都得考虑自己的位子。”天娱失去了一次进行体制改造的机会。更重要的是，对天娱掌握战略决策权的人，与天娱并没有直接的利益关系。“股权多元化，就意味着要释放资源，释放权力。”
由于没有市场化的管理机制，天娱面临巨大管理成本。2006年，天娱扩张到400人，房租、配车，摊子越铺越大。
比较迫切的问题在于激励机制。作为国有企业，天娱员工拿的工资整体水平比湖南卫视低，当时仅有3000元左右。偏偏艺人行业又是最市场化的领域，代言、唱片、演出，要开拓市场，要策划要销售，但是天娱的经纪人和销售人员并不能从中提成或者提成很少。
一些腐败事件由此出现，一度传出李宇春的经纪人贪污的消息。
“我们请来的团队收入都比我们高，而天天打地铺的我们没有加班费和出差补助。”这个时候的王伟，则在开拓活动运营领域，比如接下南岳佛教音乐节、海南旅游节、海南欢乐节等活动，使天娱成为国内一流的活动运营商。王伟希望争得这些活动项目后，给出力的员工一些劳务费。但“董事长决定不了，无数个版本的计划放在办公桌里”。
无数次争论后，公司2005年决定给予2%劳务费。“但是，遇到大一点的单子，财务就阻止发放，他没有想到我们为公司赚了更多。”激励机制的缺乏，使得员工仅凭责任心做事。同样的道理，当这么多艺人签入之后，天娱并不能适时作出符合市场的反应，包括其传统电视人的心态，使得本该同条战线的艺人与天娱意外地站到了对立面。
“节目这条腿先行，经营这条腿有小儿麻痹症。”王伟说，电视湘军两腿不平衡非常明显，虽然也在市场化道路上前行，但以行政职务作为激励机制。这样的实体与市场上有专业经营意识的公司对垒，必然呈现竞争无力的局面。
“从根本上说，不将意识形态功能和市场经营功能厘清，就不能改变其行政化色彩。”王伟说，旧体制严重阻碍了天娱完全市场化，让他们“有劲使不出来。”
王伟在这样的情况下选择离开。值得注意的是，他出走后创办的“新活动传媒”已经进入扩张期，在体育娱乐领域风生水起。
